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Fattore umano

Nel termine “Fattore Umano” vengono ricompresi molteplici aspetti di studio.

Negli Stati Uniti il termine “Human Factor” viene utilizzato per individuare la disciplina che nel resto del mondo è nota come “Ergonomics” o Ergonomia, secondo la definizione della International Ergonomics Association:

“L’Ergonomia (o scienza del Fattore Umano) è la disciplina scientifica che studia interazioni tra essere umano e gli altri elementi di un sistema applicando teorie, principi, dati e metodi per progettare allo scopo di migliorare il benessere umano e le prestazioni del sistema.”

Il Fattore Umano si riferisce a quegli elementi quali lavoro, organizzazione, e individuo che hanno influenza sul comportamento e dunque anche conseguenze sugli obiettivi di salute e sicurezza.

L’obiettivo primario dell’approccio “Fattore Umano” è il miglioramento del livello di affidabilità dell’operatore e più in generale del sistema all’interno del quale il singolo lavoratore opera, tenendo conto della complessità di tutti gli elementi con i quali egli si deve interfacciare. Ciò implica evidentemente la tendenza a minimizzare la presenza di errori: le più dirette applicazioni connesse agli studi sul fattore umano analizzano infatti l’errore umano, inteso come squilibrio tra le componenti del sistema “uomo-macchina-ambiente” che provoca un abbassamento dell’affidabilità dell’intero sistema anche se le singole componenti mantengono elevata affidabilità.

Per una corretta analisi di uno - o più - dei molteplici aspetti che caratterizzano un’Organizzazione, come ad esempio un’azienda, occorrerà dunque innanzitutto studiare l’Organizzazione nel suo complesso, quindi addentrarsi nell’insieme di relazioni che legano gli elementi, ovvero i materiali, le regole, le persone, che la costituiscono, per passare infine alla gestione dei “modi di essere ed agire” dei gruppi sociali di individui (comportamenti e aspetti psicosociali).

 

Le Organizzazioni svolgono le proprie attività attraverso l’impiego di due componenti fondamentali: le risorse materiali e quelle umane. È oramai diffuso l’uso del termine “Fattore Umano” per indicare l’insieme delle risorse umane e delle attività da queste svolte per conseguire i fini

organizzativi: questa definizione include tre aspetti strettamente intercorrelati tra loro:

  • Individuo: ovvero l’insieme delle competenze ed abilità, il vissuto personale, le motivazioni
  • Lavoro: occorre considerare aspetti quali la natura del compito, il carico di lavoro, le procedure, strumenti e metodi di verifica e controllo, ambiente
  • Organizzazione: e dunque leadership, struttura organizzativa, modalità comunicative, fini primari e secondari, valori condivisi.

Sebbene sia essenziale concentrare l’attenzione sull’individuo, sulla sua responsabilizzazione e sulle sue competenze, al fine di verificare che i suoi comportamenti siano congruenti con i fini ed i valori organizzativi, occorre prima di tutto intervenire a monte, ovvero sull’Organizzazione medesima e sulle modalità con le quali è gestito il lavoro, dal momento che i comportamenti delle figure appartenenti ai livelli operativi sono evocati da stimoli antecedenti e modificati da conseguenze che fanno capo alle scelte (o alla loro assenza o carenza) del vertice strategico.

Anche la normativa comunitaria ed italiana in materia di salute e sicurezza sul lavoro manifesta la consapevolezza dell’importanza del Fattore Umano e dell’implementazione di modelli organizzativi, imponendo attività di formazione ed informazione ed invitando a realizzare forme attive di coinvolgimento e partecipazione dei lavoratori; tali principi sono richiamati anche dalla norma BS OHSAS 18001:2007 e dalle linee guida Uni-Inail per i Sistemi di Gestione di Salute e Sicurezza sul Lavoro, che aggiungono l’esigenza di definire una gestione coordinata della comunicazione interna ed esterna.

Lo studio del Fattore Umano prende l’avvio dall’Ergonomia cognitiva, a partire dai lavori di Simon sulla teoria della razionalità umana sino alla teoria dell’errore umano di Reason negli anni ’90.

Le Organizzazioni sono costituite dalle persone e dalle loro relazioni reciproche e con l’esterno, finalizzate all’utilizzo di mezzi e risorse per conseguire degli obiettivi.

L’elemento umano è dunque il componente principale dell’Organizzazione, mentre gli obiettivi ne rappresentano la ragion d’essere: questi ultimi possono essere economici oppure sociali.

Una piccola azienda a conduzione familiare, un circolo ricreativo, una società multinazionale, un ente pubblico, un’associazione sportiva: sono tutti esempi di Organizzazioni.

L’assetto delle Organizzazioni può essere strutturato con livelli crescenti di complessità, in funzione delle dimensioni ed esigenze, ma anche dell’approccio gestionale scelto dalla dirigenza. Un’Organizzazione cresce modificando il proprio modello organizzativo, con la conseguente evoluzione di tutti i meccanismi relazionali al suo interno.

Per comprendere appieno le logiche che caratterizzano i diversi tipi di Organizzazione è importante conoscere la storia non solo dei diversi modelli organizzativi che hanno via via caratterizzato la società moderna, ma anche delle correnti di pensiero che li hanno analizzati e che ne hanno influenzato l’evoluzione.

Il successo di un’Organizzazione, privata o pubblica, economica o senza fini di lucro, dipende in gran parte dall’organizzazione delle risorse umane e dalle strategie messe in atto per creare e mantenere nel personale un senso di appartenenza, coinvolgimento e stabilità.

Qualunque sia l’obiettivo o il sotto-obiettivo che un’Organizzazione si prefigge di raggiungere, è dunque importante che la dirigenza acquisisca consapevolezza dell’importanza di una corretta gestione delle risorse umane e, soprattutto, di una formazione del personale costante e mirata, da intendersi come un investimento nel miglioramento delle competenze e non come un costo a carico del sistema.

Una chiara definizione ed un efficace mantenimento dei ruoli agevolano la conservazione dei rapporti, facilitano il raggiungimento degli obiettivi e in definitiva garantiscono il buon funzionamento dell’Organizzazione. Occorre inoltre creare il cosiddetto “ambiente di controllo”, ovvero un clima interno rivolto alla condivisione di criteri-guida dei comportamenti verso prassi e procedure riconosciute.

Il concetto di stress lavoro correlato è stato ufficialmente inserito nell’ambito della tutela della salute e sicurezza sul lavoro a livello comunitario con la ratificazione dell’Accordo europeo sullo stress sul lavoro del 08/10/2004, siglato da CES – UNICE – UEAPME e recepito in Italia il 09/06/2008 da parte delle associazioni datoriali e organizzazioni sindacali. L’Accordo del 2008 è stato introdotto nell’art. 28 del d.lgs. 81/08 come riferimento principale per la valutazione del rischio da stress lavoro correlato.

Le diverse realtà produttive ed in generale lavorative del Paese che si trovano ad affrontare il tema della valutazione dello stress lavoro-correlato sono innanzitutto chiamate ad effettuare un’analisi interna sulle dinamiche organizzative e comunicative esistenti in azienda, allo scopo di far emergere le reali esigenze di intervento e agire su meccanismi che potenzialmente potrebbero innescare o facilitare l’insorgere di situazioni a rischio.

Vanno inoltre ricordate le campagne dell’Agenzia europea per la sicurezza e la salute sul lavoro (EU-OSHA): la prima campagna sullo stress lavoro-correlato è stata realizzata nel 2002, in previsione dell’accordo europeo del 2004, su un argomento complesso ma di sicuro emergente. EU-OSHA ha riproposto lo stesso tema nell’edizione della campagna 2014-2015: “Insieme per la prevenzione e la gestione dello stress lavoro-correlato”, proponendosi di sensibilizzare sul problema crescente dello stress lavoro correlato e dei rischi psicosociali, promuovendo azioni e incoraggiando l’uso di strumenti semplici e pratici per la loro gestione, con vantaggi sia in termini di crescita aziendale che di benessere dei lavoratori.

L’origine dell’analisi scientifica dei comportamenti umani – o Behavior Analysis – storicamente coincide con gli studi e dagli esperimenti del fisiologo russo Ivan Pavlov (1849-1936) e di psicologi americani come John B. Watson (1878-1958). È però solo con le sperimentazioni e le scoperte dovute a B. F. Skinner (1904-1990 che nasce la moderna psicologia del comportamento.

 Skinner, con i testi “The Behaviour of Organisms” del 1938 e “Science and Human Behaviour” del 1953, pone le basi per la scoperta delle leggi e dei più importanti paradigmi del comportamento umano, dando origine ad un modo nuovo di concepirne le cause e consentendo così di allargare le possibilità di influire sui comportamenti osservabili.

 Grazie agli esperimenti di Skinner è stato possibile dimostrare che i comportamenti umani sono prevedibili e controllabili attraverso una opportuna gestione di due classi di stimoli generati dall’ambiente esterno: gli stimoli “antecedenti” che la persona riceve prima di attuare un comportamento e gli stimoli “conseguenti” erogati immediatamente dopo il comportamento.

 In seguito alle scoperte di Skinner un numero crescente di ricercatori ha progressivamente messo a punto innumerevoli tecniche per la modifica e la gestione dei comportamenti in quasi tutti gli ambiti di applicazione e, a partire dalla metà degli anni settanta, anche in ambito organizzativo e nello specifico campo della sicurezza sul lavoro.

Una non adeguata gestione delle risorse umane rallenta o comunque limita il successo e lo sviluppo dell’Organizzazione in generale.

Gestire le Risorse umane significa stabilire in maniera chiara e coerente compiti e responsabilità di ogni funzione, posizione e soggetto, regolando e definendo l'attività svolta in modo da raggiungere più facilmente gli obiettivi pianificati.

Ciò vale naturalmente anche per gli obiettivi di Salute e Sicurezza sul Lavoro (Ssl): implementare un Sistema di Gestione della Salute e Sicurezza sul Lavoro (Sgsl) significa adottare una struttura decisionale ed operativa relativamente rigida che deve però modellarsi sull’Organizzazione ed innestarsi sul sistema di “regole” già esistenti, sovrapponendovi le sue proprie (procedure, istruzioni operative, ecc.) e sostanzialmente integrandole con nuovi obiettivi.

Man mano che si scende nelle parti più specifiche del Sgsl l’importanza della dinamica dei ruoli all’interno dell’Organizzazione è sempre più evidente: la definizione di una procedura formalizzata implica lo studio dei dettagli operativi e l’individuazione di un sistema di responsabilità e deleghe.

Una chiara definizione ed un efficace mantenimento dei ruoli agevola la conservazione dei rapporti, facilita il raggiungimento degli obiettivi ed in definitiva garantisce il buon funzionamento dell’Organizzazione.

Non è un caso che il D.lgs. 81/08 all’art 28 c2, lett. a obblighi esplicitamente il datore di lavoro a individuare i ruoli dell’organizzazione aziendale che debbono provvedere all’attuazione delle misure ritenute opportune per garantire il miglioramento nel tempo dei livelli di sicurezza.

La centralità del Fattore Umano viene enfatizzata non solo dagli studi più recenti nel campo del “performance management” e dalla normativa italiana ed europea ma scaturisce anche da una attenta analisi del modello strutturale dei sistemi di gestione, intesi in senso lato: coinvolgimento, partecipazione, consapevolezza, formazione sono tutti elementi essenziali sia delle BS OHSAS 18001:2007 che (ancor più) delle linee guida UNI-Inail e delle loro molteplici versioni applicative (Linee di indirizzo SGI – AE per le aziende del settore Energia, linee di indirizzo SGSL-MPI, eccetera).

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