Va confermata ed esaltata la centralità del fattore umano nel sistema INAIL e la conseguente esigenza di promuovere lo sviluppo qualitativo di tale risorsa sia con riferimento alla produttività sia alla capacità di rapportarsi alle specificità proprie dei diversi segmenti di utenza, consolidando la cultura del "risultato" e della "responsabilità".

A tal fine, si ribadisce l'esigenza di adottare modelli direzionali capaci di orientare le scelte di attribuzione degli incarichi, sia ai dirigenti che ai funzionari direttivi, avendo riguardo alle qualità espresse ed ai risultati conseguiti ma anche al disegno di percorsi professionali e di carriera tali da:

• coniugare il progressivo arricchimento del bagaglio di esperienze individuali con una sempre migliore corrispondenza delle professionalità alle esigenze funzionali ed operative delle diverse Strutture;
• azionare con continuità leve motivazionali anche non direttamente ed immediatamente correlate al trattamento economico o alla posizione giuridica;
• sviluppare efficacemente un processo di concreta valorizzazione della risorsa "personale", innescando un sistema di circoli virtuosi mirati al costante accrescimento del capitale di esperienze, cultura aziendale e professionalità disponibile all’interno dell’Ente.

Una particolare attenzione deve essere dedicata alle specifiche problematiche di una presenza femminile sempre più rilevante, in I.N.A.I.L. come nel resto della Pubblica Amministrazione; in particolare occorre avere riguardo alla necessità di una piena eguaglianza in termini di ruolo e di valorizzazione professionale nonchè di garantire adeguata tutela a situazioni di disagio o rischiosità tipiche della condizione femminile come la maternità ed il puerperio.

A tal fine, è opportuno che gli Organi di gestione, nel predisporre le misure più idonee, tengano in adeguata considerazione la progettualità espressa su queste tematiche dal Comitato delle pari opportunità.

Con riguardo alla Dirigenza, necessita pervenire ad un rinnovato sistema di valutazione, quanto più possibile trasparente, completo, professionale ed oggettivo, sulla cui base provvedere poi alla mirata attribuzione degli incarichi che dovranno comunque svolgersi in archi temporali tali da responsabilizzare pienamente il Dirigente e consentire la valutazione oggettiva del suo operato anche in termini di risultati conseguiti.

Tenuto conto della valenza strategica della risorsa "personale", considerata in tutte le sue componenti, un rilievo fondamentale hanno gli strumenti della "formazione" e del "sistema premiante" ove si considerino l’ambizione degli obiettivi che l'Ente si propone e la necessità di fronteggiare una notevole carenza nelle risorse disponibili (la forza risulta inferiore del 15% rispetto al nuovo organico, che è stato dimensionato in stretta quanto rigorosa correlazione con le esigenze effettive).

Ciò, peraltro, non fa venir meno l'esigenza di:

• assicurare una costante verifica di coerenza tra le reali esigenze dell’Ente e le previsioni di organico, da considerarsi dinamicamente in relazione all’evoluzione degli assetti organizzativi, funzionali e produttivi dell’Ente, in riferimento anche alle nuove normative sul mercato del lavoro;
• vincolare le nuove assunzioni ad una approfondita e preventiva analisi dei bisogni che tenga conto, contestualmente, degli obiettivi che l'Istituto si pone e degli apporti che possano derivare da altre componenti quali: l'ottimizzazione dei processi produttivi, la semplificazione delle procedure ed il contributo dell’informatica;
• incentivare i processi di mobilità interna per ottimizzare l’utilizzo delle risorse già disponibili, incidendo sugli squilibri distributivi.

Con particolare riguardo alla politica della formazione, si ritiene necessario:

• che vi siano destinate risorse certe e congrue - almeno l’1% del monte retributivo - in coerenza con quanto stabilito nel "Patto per il lavoro pubblico";
• sfruttare l’opportunità offerta dalle risorse messe a disposizione dall’Unione europea, con il progetto EUROPASS, finalizzato alla riqualificazione delle Amministrazioni centrali operanti nell’ambito del cosìdefinito obiettivo 1.

Rimane ferma, inoltre:

• la necessità di corrispondere in modo articolato agli specifici bisogni delle diverse fasce di professionalità, uscendo dall’equivoco di una formazione a pioggia;
• la necessità di confrontarsi con il mondo esterno, per un costante riferimento della cultura aziendale ai modelli più affermati, per la copertura di bisogni formativi specialistici non soddisfacibili autonomamente e per un confronto con il mercato tale da stimolare il miglioramento continuo delle performances interne.

Ciò non deve indurre però un atteggiamento rinunciatario ed il prevalere di una tendenza a delegare alle società esterne spazi e responsabilità sempre più ampi; bensì, il patrimonio di esperienze e professionalità già presente in I.N.A.I.L. deve essere rilanciato verso un ruolo di pieno governo di tutti i piani ed interventi formativi, capace di declinare compiutamente gli obiettivi fissati, nelle fasi di progettazione ed in quelle di gestione, e di convogliare e guidare tutte le risorse utili, primariamente quelle interne e, solo ove sia utile e conveniente, quelle disponibili sul mercato.

Particolare attenzione dovrà essere dedicata ad una riprofessionalizzazione informatica del personale, a tutti i livelli della struttura, in considerazione del processo di trasformazione del modello architetturale e degli strumenti operativi, sempre più caratterizzati da una diffusa presenza di personal computer evoluti.

Sempre con riguardo all’evoluzione della componente informatica ed alla sua diretta correlazione con i processi lavorativi, dovranno essere adeguatamente garantiti informazione e coinvolgimento di tutto il personale interessato, affinchè le opportunità offerte dalle soluzioni applicative siano fatte proprie e pienamente sfruttate da coloro cui sono destinate.

Altro strumento significativo per il governo della risorsa personale, il "sistema premiante", dovrà evolvere dall'attuale struttura, troppo disarticolata e complessa, verso un "sistema globale di valutazione" che evidenzi, più compiutamente e con immediatezza, la reale situazione delle strutture in termini di coerenza dei risultati con i piani generali e le previsioni di budget, evitando gli attuali eccessivi costi di gestione e monitoraggio.

La corrispondente evoluzione del sistema di pianificazione e controllo verso soluzioni più integrate, in grado di rilevare tempestivamente ogni criticità e scostamento e di alimentare costantemente, con riguardo anche agli standard temporali fissati dal regolamento di attuazione della Legge 241/90 e nella carta dei servizi, un quadro di controllo completo su tutta l’attività di produzione delle Sedi, dovrà far convergere i due strumenti verso un nuovo sistema perfettamente allineato, in grado di valutare globalmente e compiutamente l’efficacia, la produttività e lo stato di salute delle strutture operative e di correlare a queste risultanze complessive la gestione del sistema premiante